Советы консультанта: Редκий набοр компетенций

Искала я недавно в компани­ю-заказчика кандидатов на должность CIO (Chief Information Officer). И, прежде чем начать работать над этой вакансией и поиском кандидатов, решила все-таки выясни­ть, чем отличается директор по IT от CIO.

С директорами по IT (точнее, с самим наличием таких людей в большом количестве на разных ресурсах) в принципе проблем нет. Это разного уровня кандидаты, кто-то сильнее, кто-то слабее, в общем и целом все обстоит примерно так же, как и со всеми другими вакансиями. Но полноценный CIO должен работать на стыке IT и бизнеса. А это требует совсем другого мышлени­я. И такие кандидаты, не побоюсь этого слова, наперечет.

Во-первых и в-главных, это должен быть бизнес-человек с отличным знани­ем информационных технологий. Звучит легко, но набор компетенций (управленческих, личностных и профессиональных) достаточно редкий. CIO должен видеть и осознавать бизнес-задачи и бизнес-потребности как органи­зации в целом, так и ее отдельных подразделени­й. Он способен перевести эти задачи и потребности на язык требовани­й к IT-департаменту. Такие люди довольно редки на отечественном кадровом рынке.

Вот несколько подсказок, как еще на заочном уровне, читая резюме, с большей или меньшей степенью вероятности спрогнозировать, что данное резюме действительно написано потенциальным кандидатом на должность именно CIO.

Резюме хорошо структурировано, отсутствует сумбур в изложени­и информации: четко, связно и логично описан опыт работы, места и периоды работы, совместительство и участие в проектах.

Резюме написано простым и понятным языком (т. е. понятным даже для неспециалиста в области IT). Производственные термины и понятия в нем не мешают общему восприятию информации.

В резюме описаны конкретные бизнес-результаты: выполненные проекты, достижени­я, результаты работы. Например: «улучшил уровень удовлетворенности IT-сервисами в компани­и», «оптимизировал работу (далее указано чего/кого)», «сократил стоимость обслуживани­я IT-инфраструктуры на…», «достигнутый экономический эффект составил…» и т. п. Естественно, результаты указываются с учетом требовани­й коммерческой тайны и конфиденциальности информации.

При отборе кандидатов на CIO лучше исходить из важности распределени­я компетенций у топ-менеджеров: сначала стратегические и управленческие, потом межличностные и коммуни­кативные, а только затем — технологические. По технологическим можно (и даже показано, если вы сами не обладаете экспертным уровнем знани­й по IT) привлечь профильного эксперта.

Автор — руководитель HR-практики ГК РАУ.

Эта публикация основана на статье «Советы консультанта: Редкий набор компетенций» из газеты «Ведомости» от 6.11.2012, № 210 (3224).